Anbefalinger til implementering

Ansatte i en organisation vil altid have forskellige opfattelser af, hvad en sygefraværsindsats skal indebære, og hvorfor der skal arbejdes målrettet med sygefravær. Det er derfor vigtigt at være bevidst om disse forskellige forståelser og være undersøgende og blive klogere på, hvordan jeres direktion, HR, ledere, medarbejdere etc. forstår sygefraværsindsatsen på jeres arbejdsplads.

Arbejdspladserne oplever, at det har givet udfordringer undervejs, hvis der ikke er gjort en indledende indsats i at forventningsafstemme, hvad der skal komme ud af indsatsen, hvad indsatsen kræver og af hvem. De anbefaler derfor følgende inden indsatsen går i gang:

• Afklar roller og ansvar for de forskellige tiltag i indsatsen
• Opsæt klare rammer for beslutningsgange
• Opsæt tydelige leverancer for projektet, så alle ved hvilke aktiviteter, der kommer, og hvorfor
• Gør det tydeligt, at det kræver noget at ændre adfærd og forbered håndtering af eventuel manglende ejerskab eller opbakning

Indsatsmodellen lægger op til, at arbejdspladserne arbejder helhedsorienteret og med tæt samspil mellem de fem kerneelementer. Det indebærer ofte, at arbejdspladserne skal etablere nye samarbejder på tværs i organisationen, og netop det fremhæver de som et af de vigtigste udbytter af sygefraværsindsatsen. Arbejdspladserne anbefaler derfor, at der tidligt i indsatsen skabes overblik over, hvem der skal samarbejde, og om hvad de skal samarbejde, samt at der bliver udviklet gode rammer for, at dette samarbejde kan etableres i en travl hverdag.

Når implementering af en sygefraværsindsats starter, er det vigtigt at have for øje, hvor parat organisationen, den enkelte afdeling og medarbejderne er til indsatsen. Det er hensigtsmæssigt, at I sikrer jer et niveau af parathed, inden I går i gang. I kan med fordel skelne mellem to typer af parathed:

Medarbejdere er parate til indsatsen, når:

• De er overbeviste om, at indsatsen er nødvendig
• De er overbeviste om, at indsatsen vil være værdifuld
• De er bevidste om, at indsatsen involverer deres aktive deltagelse

Organisationen er parat til indsatsen, når:

• Der er viden om udfordringernes omfang
• Der er værktøjer og kompetencer til at implementere indsatsen
• Der er ledelsesmæssig opbakning og prioritering af indsatsen

Disse punkter kan ses som rettesnore for et godt udgangspunkt for implementeringen. I kan derfor bruge punkterne til en undersøgelse i jeres organisation, som gør jer klogere på, hvor der er høj eller lav grad af parathed. Derudfra kan I arbejde mere målrettet med områder med lav grad af parathed som del af forberedelsen til indsatsen. 

Arbejdspladserne oplever, at det giver udfordringer, når sygefraværsindsatserne skal implementeres på afdelinger, hvor der ikke er taget højde for afdelingens parathed, eller hvis der er udvalgt afdelinger til en indsats, uden at afdelingen selv har været inddraget i de overvejelser, der er gået forud for udvælgelsen. Arbejdspladserne anbefaler derfor forskellige tiltag, som kan sikre større grad af parathed, særligt gennem inddragelse:

• Skab overblik over data for afdelingerne – både sygefraværsdata og trivselsmålinger, APV etc. Hvilke afdelinger har hvilke typer udfordringer på baggrund af data? Hvilke typer indsatser kalder data på?
• Inddrag ledere fra starten, så de er med til at fastsætte mål og vurdere udfordringerne i deres afdeling
• Start med at implementere indsatsen i de afdelinger, hvor der er motivation og følgeskab

En af de grundlæggende udfordringer med at opnå vellykket implementering af en sygefraværsindsats er, at det kræver en helhedsorienteret tilgang, hvor der er blik for alle de forskellige steder i organisationen, hvor sygefravær kan blive påvirket. På mange arbejdspladser kan der være tendens til at arbejde i siloer og enheder, hvilket gør det vanskeligt at arbejde helhedsorienteret og opnå tæt samarbejde på tværs i organisationen.

Det er en gennemgående erfaring for arbejdspladserne, at indsatsmodellen og særligt dens fokus på samspillet mellem de fem kerneelementer er en gevinst for arbejdet med sygefravær. De anbefaler derfor følgende for, at der arbejdes aktivt med indsatsmodellen gennem hele indsatsen:

• Når I udvikler nye tiltag i ét kerneelement, bør I altid tage højde for, hvordan det spiller sammen med tiltag eller procedurer i de andre kerneelementer
• Fremhæv samspillet mellem kerneelementerne, når I skal kommunikere om sygefraværsindsatsen. Fx hvorfor jeres nye sygemeldingsprocedurer (Sygemelding) skaber styrket ansvar for sygefraværshåndteringen (Organisering) og mere tryghed og gennemsigtighed for medarbejderne (Forebyggelse)
• Arbejd for at det ikke kun er sygefraværskoordinationen og enkelte nøglepersoner i indsatsen, der kender til sammenhængen i de forskellige tiltag i jeres indsats. Italesæt sammenhængen i arbejdet med indsatsen i alle lag i organisationen
• Som en lavpraktisk handling anbefales det at have modellen hængende og have den med til møder, så den er visuelt til stede, når sygefraværsindsatsen drøftes

Implementering af sygefraværsindsatser handler i høj grad om at ændre adfærd i alle lag i organisationen. For at implementeringen kan lykkes, kræver det, at I som organisation skaber mulighed for, at den nye ønskede adfærd kan forekomme og fastholdes. Her spiller kommunikation en vigtig rolle, da adfærdsændringen kun kan forekomme, hvis det er tydeligt, hvilken adfærd der er ønsket, og der skabes en fælles bevidsthed om, hvorfor og hvordan adfærdsændringen skal ske. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, at kommunikationen om jeres indsats ikke sker ad hoc, men bygger på en klar kommunikationsstrategi.

Arbejdspladserne oplever, at målrettet arbejde med kommunikation udgør et væsentligt bidrag til den kulturforandring og ændrede adfærd, som de ser i løbet af indsatsen. De anbefaler derfor, at der er et løbende fokus på kommunikation. De har arbejdet med kommunikation på forskellige områder:

• Organisatorisk: Her drejer kommunikation sig om at sikre løbende orientering om indsatsen, dens resultater og praksisfortællinger eller ”gode historier” fra afdelingerne
• Retningslinjer, procedurer og handleplaner: Her handler kommunikation især om formuleringer, der er korte og præcise, samt italesættelse af hvorfor vi gør, som vi gør
• Hverdagskommunikation: Her indgår kommunikation særligt i forhold til, at ledere og TRIO’er sætter fokus på løsning af kerneopgaven og arbejdsfællesskabet i hverdagen. Derudover peger arbejdspladserne på vigtigheden af at formidle viden og data om sygefravær på en forståelig måde med fokus på forskellige kommunikationsstile i forskellige situationer (fx formidle sygefraværsdata i dage og medarbejdere i stedet for sygefraværsprocent)
• Trivsels- og sygefraværssamtaler: Her omhandler kommunikation især, at medarbejdere er orienteret om årsag og indhold til samtalerne, og at samtalerne er bygget op omkring en struktur, hvor der er fokus på tilbagevenden

Der er erfaringsmæssigt to dominerende tendenser ved projektarbejde, der særligt udfordrer en vellykket implementering af nye indsatser. Den ene er, at vi ofte undervurderer kompleksiteten i problemerne, fordi det typisk kræver mere tid og inddragelse at opnå forståelse for kompleksiteten og udvikle løsninger, der tager højde for alle de faktorer, der spiller ind. Det betyder, at de løsninger, vi ønsker at implementere, mange gange ikke bliver tilstrækkeligt tilpasset problemerne.

Den anden tendens er, at vi ofte opfatter forandringer som lineære og arbejder ud fra, at en indsats målrettet X vil føre til resultat X. Dette kan udfordre vores åbenhed for at justere i indsatsen, hvis vi undervejs opdager, at indsatsen ikke fører til det ventede resultat. Det betyder, at vi kan komme til at bruge vores kræfter og ressourcer på at implementere en indsats, der er utilstrækkelig, medmindre vi i er er åbne for og har skabt rum til evt. at justere undervejs.

De to tendenser udgør en stor barriere for implementeringen, og det er derfor vigtigt at være opmærksom på at opnå en tilbundsgående forståelse af de problemer, der skal løses, samt at sikre arbejdsgange i indsatsen, som skaber mulighed for at justere og tilpasse undervejs. Dette er også anbefalingen fra arbejdspladserne, der fremhæver disse tiltag:  

• Vær opmærksom på at tilpasse indsatsen til den konkrete hverdag i den afdeling, hvor indsatsen skal implementeres. Det indebærer, at hvis der sker ændringer i hverdagens arbejdsgange, skal der foretages en vurdering af, om det også skal føre til ændringer i indsatsen
• Overvej hvilke tiltag, der kan starte i det små for derefter at blive udvidet. På den måde er det nemmere at tilpasse undervejs til den pågældende kontekst
• Vær opmærksom på, at indsatser ikke nødvendigvis skal være færdigudviklede, inden de igangsættes. Tillad at implementere en indsats, der udvikler og tilpasser sig konteksten imens, den bliver implementeret
• Hav fokus på en lavpraktisk tilgang, hvor der skabes plads til indsatser, som ellers kan forekomme for små eller simple

Arbejdspladserne fremhæver den organisatoriske forandring, som arbejdet med indsatsmodellen har igangsat, som særligt positivt. Der er opnået et større samarbejde og kendskab til medarbejdere og funktioner på tværs i organisationen. Når indsatserne på arbejdspladserne skal overgå til drift, er der derfor særligt fokus på at videreføre det tætte samarbejde og en sammenhængende og tværfaglig koordinering af arbejdet med sygefravær i organisationen.

Disse tiltag er eksempler på, hvordan arbejdspladserne viderefører dette:

• Fastansætte sygefraværskoordinator og dermed videreføre sygefraværskoordinationens opgaver og funktion
• Aktivt sikre fortsættelse af det tætte samarbejde mellem juridiske rådgivere i HR, arbejdsmiljøkonsulenter og dataspecialist. Her er det oplagt at kigge på den fordeling af roller og ansvar, som blev udarbejdet under indsatsen (se kerneelementet Organisering) og vurdere, om den skal fortsætte eller rettes til i overgangen til drift
• Fortsætte organiseringen fra det beslutningsdygtige forum i forhold til deltagere, hyppighed af møder og beslutningsgange. Her fremhæves fokus på at sikre fortsat nem adgang til direktion og chefgruppe
• Udbrede organiseringen fra indsatsen på andre områder, fx andre forvaltninger i kommunen

Udover at videreføre organiseringen i sygefraværsindsatsen vælger arbejdspladserne at bringe læring og tiltag fra indsatsen ind i hverdagen ved eksempelvis at:

• Indarbejde læring fra indsatsen i eksisterende eller nye onboarding-forløb for ledere
• Fortsætte med faste temadage og læringsmøder for fx ledere, arbejdsmiljørepræsentanter og medarbejdere
• Udbrede gode tiltag som fx tæt ledelsessparring og lederbesøg samt systematisk inddragelse af og dialog med TRIO’er
• Udbrede brugen af indsatsmodellen i andre afdelinger eller forvaltninger, så der skabes fælles sprog for arbejdet med sygefravær bredere i organisationen

Det tager tid at skabe adfærdsændringer, og det tager dermed tid at opnå vellykket implementering af sygefraværsindsatser. Uanset typen af tiltag i jeres indsats vil det ofte kræve mere tid, end I forventer, før den ønskede adfærd med tiltaget er opnået. At den ønskede adfærd er opnået betyder, at den er blevet til rutiner og vaner i hverdagen.

Når et tiltag bliver igangsat, vil den nye adfærd ofte opleves fremmedartet for dem, der skal udføre det. Det er i denne svære overgang fra dét, at det føles akavet, til at det bliver dét, der føles som det mest naturlige, at mange tiltag afslutter, og der er derfor en risiko for, at implementeringsprocessen afbrydes, og effekten af tiltaget kun opnås kortvarigt eller helt udebliver.

Gentagelse og opfølgning er afgørende for at understøtte, at den nye adfærd kan blive en fast del af ledere og medarbejderes hverdag. Vær derfor opmærksom på at arbejde målrettet med følgende, når jeres indsats afslutter: 

• Sikr, at det (fortsat) er nemt og tilgængeligt at udføre den nye adfærd
• Sørg for systematisk og løbende opfølgning på, hvorvidt den nye adfærd bliver udført ved fx at udarbejde konkrete og nemme arbejdsgange til opfølgning
• Hav metoder til at opdage, hvis justeringer er nødvendige og tilpas herefter
• Sikr, at der (fortsat) er klarhed omkring, hvem der har hvilken rolle og ansvar